토착왜구가 아니라 일본을 객관적으로 보게 됩니다.
현재의 일본은 극우의 실정으로 인해 경제가 많이 어렵습니다.
그러나, 그 이전의 일본은 수 많은 기업가들과 장인정신을 앞세운 기술자들 덕분에 좋은 성과로 세계 일류 국가였던 것은 맞습니다.

이 중 '일본전산'이라는 혁신 기업이 있습니다.
임직원도 13만명의 삼성전자같은 훌륭한 기업입니다.
전 이 기업의 계획과 평가에 관심갑니다.
계획은 수백페이지 분량으로 만들지만,
연말 평가는 잘했다, 보통이다, 못했다.
이렇게 간결하게 평가하고 다시 계획을 짭니다.
못했다고 평가하면 실무자는 다음 계획에서 좋은 평가를 얻기 위한 방법을 찾습니다.

이것은 3가지 효과가 있습니다.
첫째, 자기 조직의 역량과 자산을 정확히 파악하게 됩니다.
둘째, 정확한 미래 예측을 위한 노하우가 축적됩니다.
셋째, 업무자유도가 매우 높아져 리더 한 사람이 이끄는 조직이 아닌, 모두가 합심해서 밀고 땡기는 조직이 됩니다. 리더는 그저 핸들만 잡고 방향만 결정하면 되기 때문에 자기 시간이 늘어나고 다른 일을 더 할 수 있습니다.

1년 계획이 수백페이지라면 계획대로 업무를 추진하면 됩니다. 그 과정에서 돌발변수만 처리하면 되기 때문에 업무강도는 낮아집니다.
그리고, 그 외 여유시간으로 역량강화를 위한 자기개발이 가능하여 조직이 더욱 강해지는 선순환 구조를 리더부터 말단 조직원까지 적용받게 할 수 있습니다.

서울시장 공약 관련 제안은 이렇습니다.
1.서울시는 매년 연말에 다음 1년의 시정계획을 수천페이지 분량으로 서울시 시민들에게 보고 합니다.
그리고, 다음해 연말에 평가는 간략히 합니다. 서울시장은 시민의 의견을 수렴하고, 자신의 정책의지 실현결과를 잘했다, 보통이다, 못했다 로 평가합니다.
2.서울시장은 연말 성과발표를 하고, 언론과의 인터뷰나 대담을 통해 과정을 궁금해하는 사람들의 갈증을 풀어줍니다. 그리고, 온라인 포럼을 열어 서울시 고위공무원들을 모두 한 자리에 모아 서울시민의 질문에 대해 답하게 해야 합니다. 고위공무원의 대답과 자세는 이 때 시민의 평가를 받게 될 것입니다.
3.연말 평가는 인사고가와는 별개로 해야 할 것입니다. 대신 조직의 효용성을 점검하는 잣대는 될 수 있습니다. 다시말해 조직 개편의 근거가 됩니다. 이를 좌천이라 말 하지 않게 해 주십시요. 리더가 조직의 구성을 결정했습니다. 인사권을 리더가 가지고 있습니다. 서울시장은 하나의 팀이나 부서를 해체할 때마다 서울시민과 공무원들에게 사과해야 합니다.
그들의 시간과 서울시민의 세금을 낭비했기 때문입니다.

서울시민은 강한 리더쉽을 원하지 않습니다.
능력있는 리더쉽을 원합니다.
그리고 능력있는 공무원을 원합니다.

서울시 공무원은 중앙정부의 공무원들과 비슷한 정도의 능력을 가지고 있습니다. 그만큼 서울시의 풍부한 인프라와 예산이 뒷받침되며 수 많은 시행착오를 먼저하며 대한민국을 선도해왔기 때문입니다.

이제는 여기에 안주하지 말고
세계 1위 도시를 만들기 위해 다시 뛸 때 입니다.
그러기 위해서는 근본적 변화를 추구해야 하며,
서울시 공무원의 역량을 글로벌 1위로 만들어야 합니다.
그호인한 혜택은 서울시민의 것입니다.
세계 1등도시에서 사는 자부심을 선물받을 것입니다.